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经销商规范化运做之内部管理基本法

2020-01-16 01:44 来源:未知

   经销商作为产品商品化过程中的一个重要环节,对企业来说是布局市场的棋子,对终端店来说是产品畅销与否的风向标。对于经销商本身来说,自己能不能快速发展,能不能适应市场的发展动态,能否规范化的运做,这成为其做大做强的根本,或者说是关键。

  

  

   经销商要想规范化运做,我认为内部管理是最为基础的,这是除下经销商企业战略规划外,规范化运做的第一步。

  

   我们看到往往出现的情况是经销商在对外开拓业务时是快速的,甚至是高效的,这里关键是对于信息的把握和决策的快速性。而对于内部管理这样的事情,大部分经销商可能只是关注员工是否及时回款,开发客户数量和质量,而对于一些细节的管理,却并不注意,认为只要大体上能看的过去就可以了。我想经销商如果能够从内部管理上做起,逐渐形成一种规范化的习惯,经销商的小铺子也许向企业化的发展会更快一些。

  

   我们分析一下经销商的内部关系,初期的经销商大部分是夫妻店或者兄弟等家人组织起来的,内部的事情管理和决策也大部分靠约定俗成的规矩办事。这样的好处是决策比较快,因为大部分是自己人。但总会发展壮大起来,这时小小的家族生意就可能引入外人来协助经营,比如业务人员,行政人员,甚至管理人员等,此时要想能够快速的发展,而不受到家族内部人员的干扰,建立规范的内部管理制度是非常必要的。为什么呢?因为,没有制度的约束,员工在做事情的过程中会考虑人际关系问题,如果按规矩做的话可能会得罪经销商家族的人,多一事不如少一事,这样的结果就会形成恶性循环,只要把关系平衡好,做不做事情倒在其次,企业到这种情况,怎么会有发展呢?因此只要有制度和规矩在那里,就会减少这样的心理,同时也会增强员工的积极性。

  

   那么,对于内部管理,主要有那些内容呢?笔者认为主要有两个方面:

  

   第一个方面:制度的建立

  

   经销商作为一个小型的经济体,也没有必要大张旗鼓的去建立什么制度,但必须要有。广为流传的一个故事是张瑞敏当年去海尔时所建立的制度,大概是十条,其中一条是不准随地小便,我们可以想象当时的情况,但这些简单的制度可能是最适合企业当时的发展需要。对于一个经销商来说,要根据自己的实际情况来逐步的建立制度,本着高效率的原则,我认为以下四个方面是需要规范的:

  

   1、行为规范

  

   经销商初期虽小,但又有多少家大型企业不是从小做起的,关键是经销商要有做大的理想,那么一个企业内人的行为规范就能看出是不是专业的,或者说是不是有发展前途的。行为上的规范可以让大家逐渐的形成一种习惯,比如,见到来公司的客户一定要热情相迎,语言一定要客气,拜访下线客户时一定要体现出专业性等。总的来说,我觉得行为上可以从以下几个方面着手:语言、精神面貌(衣着、态度、表情等)、维护公司利益、遵守公司制度等。当然这些都是一些大概的内容,制定企业自己的行为规范要从实际出发,避免大而空的现象。

  

   2、奖惩制度

  

   奖惩制度的建立实际是为了加强经销商企业的激励措施,我们都知道大锅饭的结果是大家都不原去干活,反正干多干少都一样。因此,对于目前的经销商企业来说,奖惩制度的建立有利于激发员工的干劲,也符合现实条件下经销商的发展需要。当然奖惩是要有策略的,我认为可以从两个层面去做,一是物质奖励,如奖金,销售提成等;二是从精神上来激励,如月度评比后的优胜者不但有物质奖励,还有精神上的鼓励,比如奖励一次培训,奖励几天带薪的假期,甚至荣誉证书等等。两者相结合,赢得员工心。

  

   奖惩制度的建立主要内容包括:一是总的奖励原则,即鼓励什么,反对什么;二是奖励的详细的项目和要求,里面包括奖励的形式,奖励的额度等;三是处罚的原则和内容,主要是对可能发生的会影响公司利益的行为的约束。

  

   3、考勤制度

  

   考勤其实也是约束制度之一,目的是让员工在工作时间上能够按时保质保量的完成。其实对于销售为主的经销商企业来说,考勤只是一种对员工时间上的管理手段,而不是主要的手段。目的是告诉员工要及时上班,保证工作时间。

  

   4、业务规范

  

   这是制度建立中的重要部分,这是保证经销商企业在市场上竞争力的关键因素。我想业务规范主要包括以下内容:

  

   一是产品选择,经销商要发展就必然要选择合适的产品,那么作为经销商本身要有这样的判断能力,同时如果能够与核心员工进行沟通,新上的产品在推广的过程中一定会阻力更小,主要是员工参与了产品的选择过程;

  

   二是市场开发的原则,选择什么样的下线客户来经营自己的产品,通过什么样的方式来赢得下线客户的认可,先做那个区域,先做那个渠道等等,要有详细的规范和要求,当然不同的产品会有不同的市场开发原则,要根据自己的实际情况来做决定;

  

   三是市场管理的原则,包括送货,退换货以及窜货的管理等;

  

   四是对业务人员的行为的规范,这是基础,只有自己做好了,才能够去影响别人,这里面主要包括业务人员工作标准及日常作业、管理流程等。

  

   五是内务管理,主要包括行政、仓库、财务等这些支持部门的管理,在业务规范的过程中,可能要打破他们惯有的思维方式,以满足业务发展为中心目的。

  

   业务规范是从经销商对产品的选择开始的,一直到产品在市场上的运做,公司后勤的支持等,在这个过程中,通过对业务的规范,让员工的一切行为都有据可依,逐渐形成习惯,进成为一种标准,那么这就形成了一种经销商企业独有的内部管理体系。

  

   以上四个方面基本上把一个公司员工从行为到动作都有了要求与规范,这是基础,仅有这些条条框框是不能真正解决问题的,因此制度的执行情况才是判断是否合适,是否有利于经销商企业的发展。

  

   第二个方面:制度的执行与管理

  

   制度的执行是保证组织能够正常的运转,因为没有规矩不成方圆,能不能执行,关键是看管理,在一个组织中,人总是第一位的,而对于人的管理是最难的一件事情。笔者认为,人的管理主要是情感管理,因为制度是刚性的,但人确是感性的,这在经销商发展过程中非常重要,因为你还没有强大,规章制度只是一个杠杆和衡量标准,而对于人员的情感的管理,便于沟通,也便于员工从心底里对公司的认同,这种认同就减少了管理过程中的刚性的内容,促使员工能够自觉的维护制度的尊严。

  

   当然在制度的执行与管理的过程中,不能一成不变的去遵循过往的东西,要根据市场的变化,甚至是公司的发展的需要而修订这些规则,以期能够达到与企业发展同步的目的,管理不是目的,只是一个为企业能够持续发展的手段而已,过犹不及,要适可而止。

  

   文/侯军伟

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